2014年房地産進入“白銀時代” 房企掀起合夥人風暴

曾備受房企推崇的職業經理人制度正走向十字路口，以“利益共享”爲核心的合夥人制度在國內房地産行業風生水起。繼房企龍頭萬科推出事業合夥人與項目跟投制度後，碧桂園、龍湖、綠地等大型房企紛紛提出各自的合夥人計劃。

　　隨著房地産從黃金時代進入白銀時代，商業模式的變化推動管理模式變革。新城控股高級副總裁歐陽捷向《每日經濟新聞》記者表示，房地産已進入下半場，以往粗放的管理模式走到盡頭，“人”已經成爲房企決勝下半場的最重要因素，合夥人制度恰恰是爲了激發人才的創新力應運而生。

　　和地産行業的合夥人制度相比，互聯網行業的合夥人制度顯然更成熟。如小米的三層架構，每個合夥人都是壹個創業者身份的架構設計，備受全行業關注。

　　畢竟隔行如隔山。擁有互聯網基因的合夥人制度，被運用到地産行業後，會不會出現“南橘北織”的風險？

　　地産行業調整加速人員流動

　　“萬科曾是職業經理人制度的代表企業，所有權和經營權分離的公司架構被譽爲現代企業管理的模範。但如今卻轉向事業合夥人，這說明萬科也在反思職業經理人制度的不足”，歐陽捷告訴《每日經濟新聞》記者。

　　生産要素的重要性發生變化，是企業管理變革的主要原因。在歐陽捷看來，過去十年被稱爲地産黃金十年，雖然大部分房地産企業在管理體系上還比較粗放，但由于整個行業處于高速發展期，只要企業能拿到地和錢，利潤基本就能保證。但如今，隨著房地産進入下半場，企業要實現盈利最重要的是判斷分析地塊的前景，以及獲得低成本的融資渠道，這需要有能力的人去把控，人才躍居産業鏈的第壹要素。

　　盡管國內很多房企已發展至上千億規模，但房企高管和項目操盤者的激勵問題至今懸而未決，由于利益分配存在的缺陷導致房企高管頻繁跳槽甚至下海創業的事件屢見不鮮，如中海、萬科都有這樣的案例。盡管部分上市房企試圖通過股權激勵捆綁高管利益，但大多效果不佳，以萬科爲例，公司分別于2006年、2007年與2010年推出股權激勵方案，但前兩次均以失敗告終。

　　睿信致成管理咨詢董事總經理薛迥文告訴《每日經濟新聞》記者，由于出走、下海的這批人往往都是特別有能力的，做股東搏壹下，操作壹個項目就是數千萬甚至上億，而其間所付出的成本也就是幾年時間而已。但對于企業而言，由于高管出走往往意味著壹條線的人都跟著跑了，這對企業的經營穩定性會帶來重大影響。

　　“職業經理人制度是爲了解決企業所有人經營能力不足的問題，但它的弊端也非常明顯”，薛迥文說，職業經理人只不過是“打工的”，他們可以同企業所有人共富貴但不會共患難，壹旦行業進入下行周期，職業經理人很容易拍屁股走人，尤其是目前房地産單邊上漲階段已經結束，這對于企業將帶來新的考驗。

　　正因如此，只有當職業經理人與股東利益達成壹致，才能實現利益共享、風險共擔，合夥人制度顯然是更好的選擇。

　　中基層員工受益有限

　　香港粵海證券投資銀行董事黃立沖注意到，雖然越來越多的房企都已推出各自的合夥人計劃，但由于大多數企業是股份制公司，並非真正意義上的合夥人企業，因此在執行層面將面臨許多障礙。