綠城：引進融創前公司已過最難時候 要考慮長遠利益

　　做一個企業更要著眼全局算大賬

　　此前的“限購”、“限貸”，一度給我們很大的壓力，綠城的一些舒適型與享受型產品，部分戶型偏大，總價偏高，銷售狀況不甚佳。市場總是在變化，不能拿其中的一期開發來談論整個項目，更不能因此判定整個項目的風險系數。關鍵是如何根據市場變化進行調整，房子不是快銷品，賣得不好就可以立即下架，房地產項目的調整需要一個過程。對於能夠調整的項目，我們都已經進行重新論證，既要考慮“限購”、“限貸”退出的因素，又要考慮綠城自身的品質及溢價能力。

　　做一個項目要著眼全局算大賬，況且，做一個大項目，更不能只盯住一時的利潤，要考慮後續的整體效應。就拿沈陽全運村項目來說吧，這是政府定性交給綠城來做的，全運會召開的時間即是對進度的框定，全國人民全運會期間的視線聚焦，更是對品質的嚴苛審視，就此而言我們更是在承擔社會責任。這是政府對綠城的信任。這種信任就是綠城的品牌價值之一。就這個項目而言，我們的品質贏得了社會各界最廣泛的肯定，我們賺取了社會影響力與後續贏利空間：繼濟南全運村與沈陽全運村之後，我們又取得了天津全運村項目，全運村已經形成一個產品系列。當時濟南的地價較合理，沈陽的地價稍有點高，現在天津這個項目的地價算是合理。

　　不僅做一個項目要算大賬，做一個企業更要算大賬。從整個公司來看，個別項目的微虧是在受控范圍之內的。我們要完整地看待企業經營的全局，不能只扯虧錢的項目，而故意忽略那些特別賺錢或賺錢的大多數項目。

　　和沈陽全運村項目一樣，我們確實有少數存在困難，這種困難在一般開發商眼裏可能是“風險”。 所謂的“風險”，跟拿地時間有關系。2009年以前有“土地紅利”，以後就幾乎沒有了。綠城早就不是一家靠“土地紅利”來控制風險的企業了。經曆了2008年與2010年的兩度“生死存亡”之後，綠城一直在變革。在引進融創團隊之前，綠城早就已經度過了最困難的時候，綠城以“善意”為原則的銷售改革已經取得了實質性成效。對於每一個進入綠城售樓部的客戶，我們始終不認同在背後用“殺客”這個詞來“對付”他們，“狼性”文化不適合用在客戶服務上。

　　我們堅信市場會越來越正常、理性，我們堅信綠城的卓越品質與溢價能力，能夠為股東創造更多價值。

　　做“愛馬仕”是做品牌 做規模為了利潤

　　經常有人說，綠城既做“愛馬仕”，又要做規模。似乎在說這是一個悖論。但是，愛馬仕如果只把店開在巴黎或上海，愛馬仕會有今天的影響力嗎?誰說三四線城市的人就不用拎愛馬仕?房產品不能移動，要讓更多三四線城市的人住上綠城的房子，我們就必須布局到三四線城市去，因為我們知道每一座城市都有其生動的一面，那裏對於我們的產品有旺盛的需求，就像他們對愛馬仕包的需求一樣。當然，我們對於三四線城市是有嚴格的戰略甄別程序的，目前主要布局在長三角與京津魯環渤海灣。